Publicaties

Capaciteitstekort als onderwerp voor een Kaizen? Liever niet!

Ik kom in mijn Lean opdrachten situaties tegen die liggen aan een tekort aan capaciteit; kasten vol met achterstallig werk, medewerkers die niet in staat zijn verlof op te nemen, uitzendkrachten om de gaten te vullen. En het belangrijkste; klanten die klagen over lange doorlooptijden. Vaak gaat het gepaard met ontevredenheid en uitval van medewerkers door te hoge werkdruk. In deze situaties is er te weinig tijd om te verbeteren.

Het is in zo’n situatie niet handig om met een Kaizen dit probleem aan te pakken. Belangrijkste reden om dit niet te doen is dat een capaciteitsprobleem vrijwel altijd bestaat uit een grote verzameling kleine en grote problemen die allemaal bijdragen aan het tekort aan capaciteit. Hoewel de gevolgen hetzelfde zijn, liggen de oorzaken ver uit elkaar en zijn maar in beperkte mate gerelateerd. Als je het capaciteitsprobleem aanpakt start je met een groot probleem met veel stakeholders, veel symptomen, nog veel meer oorzaken die alle kanten op schieten. Het gevolg is dat het probleem veel te groot wordt, niet behapbaar en daardoor worden resultaten niet behaald.

Extra capaciteit… en dan?

Moeten we dan capaciteit toevoegen aan het proces om het probleem op te lossen? Ook deze oplossing is niet zo’n handige stap. Zolang de oorzaken niet bekend zijn, is dit een dure vorm van symptoombestrijding waardoor meer verspilling in het proces wordt gestopt. Stel dat een proces 30% verspilling heeft (en dat is redelijk aannemelijk in deze situaties) dan zal de nieuwe capaciteit ook 30% verspilling opleveren. Feitelijk wordt er slechts 70% capaciteit toegevoegd. Belangrijker is dat deze oplossing niet stimuleert om te verbeteren.

Stappen voor aanpak van een capaciteitsprobleem

Wat handiger is in deze situaties is om de volgende stappen te doorlopen:

  • Definieer het probleem; wat zijn de effecten van het probleem, waar wil je je vooral op richten, wie ga je betrekken, waar heb je hulp bij nodig, wat is het doel?
  • Inventariseer werksoorten; bepaal welke soorten werk er zijn, welke werksoorten hogere prioriteit hebben en de omvang van de werksoorten. Dit geeft focus in het werk voor de medewerkers en geeft richting bij het verbeteren. Verbetering van werksoorten met een grote omvang levert meer voordeel op.
  • Maak het proces meetbaar; zorg voor goede KPI’s op het proces. Denk hierbij aan de instroom, voorraad en de uitstroom evt. per werksoort. Bedenk dat de medewerkers in het proces alleen verantwoordelijk zijn voor de uitstroom. De instroom ligt elders (misschien omdat de klant meer heeft besteld). Alleen al de toevoeging van KPI’s op het proces zorgt vaak voor een vergroting van de uitstroom; lees productie. Wellicht dat je met cijfermatige onderbouwing ook trends en seizoensinvloeden kunt achterhalen. Nuttige informatie om later het probleem mee aan te pakken.
  • Verwijder failure demand; dit is overbodig werk en had niet in het proces moeten komen. Denk aan dossiers die verkeerd zijn gerouteerd en doorgestuurd worden (let op dat dit de productie KPI niet beïnvloed!) Een ander voorbeeld betreft mails die worden gestuurd aan een klantenservice. Omdat de beantwoording lange tijd vergt wordt er op een gegeven ogenblik gebeld door klanten. De mails kunnen niet worden gekoppeld aan de telefonische vragen, worden alsnog beantwoord, maar dat is natuurlijk overbodig.
  • Duik in het proces en verbeter; bijv. door mee te kijken met medewerkers en samen te kijken hoe het werk binnenkomt, toegewezen wordt, uitgevoerd wordt. Spot de kansen en verspillingen. Begin bij de werksoorten met de grootste omvang. Bepaal samen met de medewerkers waar kleine, en goed haalbare verbeteringen zijn met impact op capaciteit. Deze kansen en verspillingen kunnen in de vorm van een Kaizen onderzocht en verbeterd worden. Langzaam wordt zo het capaciteitsprobleem verkleind.

Uiteindelijk vraagt het wegnemen van een capaciteitsprobleem een lange adem. Er is waarschijnlijk niet één kans of verspilling waardoor er zoveel lucht ontstaat zodat een normale situatie terugkeert. Met de KPI’s kan je de medewerkers tonen dat alle kleine stappen leiden tot verbetering. En dat geeft het gewenste gedrag om verbeteringen vol te houden en door te pakken.

Waar is de klant gebleven?

De voorgaande stappen gaan voorbij aan de klant. Vaak is het beter om in eerste instantie de focus eerst intern te leggen bij een capaciteitsprobleem. Later in deze verbeteringen kan de focus meer verschoven worden naar de klant. Leveren we de juiste kwaliteit, op het juiste moment in de juiste hoeveelheid? Op dat moment is binnen het team ruimte ontstaan om verder te kijken.

Meer informatie

Wil je meer weten over de aanpak van Bvolve bij veranderingen en het verbeteren van processen? Neem contact met ons op.

a.willemse@bvolve.nl

Share on twitter
Tweeten
Share on linkedin
Delen

Gerelateerd