Een van de meest voorkomende onderwerpen in verandermanagement is hoe om te gaan met weerstand. Waar komt weerstand vandaan? Hoe herken je weerstand? Hoe kun je weerstand wegnemen? Vrijwel altijd wordt weerstand beschreven als iets wat in de weg zit om je veranderdoelen te bereiken, dus iets wat je moet verhelpen. Maar eigenlijk is weerstand iets goeds, een verandering die geen weerstand oproept is een teken van veel grotere problemen.
Hiermee probeer ik niet te zeggen dat al die onderzoeken en artikelen die gaan over het wegnemen van weerstand overbodig zijn, integendeel. Het is nog net zo belangrijk om weerstand te kunnen herkennen, maar misschien wel nog belangrijker om te begrijpen waar het vandaan komt. Alleen, het wegnemen van die weerstand is wat genuanceerder dan het vaak klinkt.
Weerstand tegen een verandering betekent dat mensen een reden hebben om het ‘oude’ te verkiezen boven het ‘nieuwe’. Hier kunnen allerlei redenen voor zijn, bijvoorbeeld angst voor verlies van status, angst voor (eigen) incompetentie, verandermoeheid of niet geloven dat de nieuwe manier het doel beter bewerkstelligt.
Deze verschillende redenen kunnen enorm verschillende consequenties hebben voor jouw ‘mitigatie’ van de weerstand. Als mensen bang zijn dat ze de nieuwe manier niet aankunnen, kun je ze opleiden, laten oefenen en een veilige ruimte creëren waarin fouten gemaakt mogen worden. Als mensen fundamenteel niet geloven dat deze nieuwe manier beter bijdraagt aan het doel van de organisatie dan de oude manier, dan kun je opleiden wat je wilt, maar het haalt de weerstand niet weg.
Het begrijpen van de oorsprong van de weerstand is dus essentieel voor het wegnemen ervan, maar het heeft een nog belangrijker doel: het verbeteren van de verandering.
- Als de verandering het verkeerde doel nastreeft, wil je dat horen.
- Als de verandering werkzaamheden minder efficiënt maakt, wil je dat horen.
- Als de verandering mensen het gevoel geeft niet gerespecteerd te worden, wil je dat horen. Zodat je er wat aan kunt doen.
Door weerstand te zien als waardevolle feedback, kun je pas echt effectief de weerstand wegnemen. Niet met pleisters en loze woorden, maar door de angel uit de wond te halen. Als je niet hoort waar de pijn zit, kun je de oorzaak ook niet aanpakken. Het is niet voor niets dat dokters ‘blijven drukken tot het pijn doet’, en daar kun je als veranderaar van leren.
De analogie van pijn in het lichaam werkt zelfs nog verder door. Pijn in het lichaam heeft een functie, namelijk een signaal dat bepaalde acties of gebeurtenissen schadelijk zijn. Als je de pijn negeert en door blijft gaan, doe je het lichaam vaak nog meer schade aan (als je je hand bijvoorbeeld niet van de brandende kookplaat haalt). Als je luistert naar de pijn en je gedrag aanpast, kun je het probleem verhelpen en voorkomen dat je deze pijn later nog een keer ervaart. Zo werkt het ook in organisaties en veranderingen: als je niet luistert naar de pijn en de verandering onveranderd doorzet, doe je de organisatie vaak alleen maar meer schade aan.
Maar wat als er iets mis is en je voelt geen pijn? De moeilijkst te genezen ziektes zijn de ziektes die niet opvallen, die stilletjes hun destructieve effecten op het lichaam kunnen uitbreiden tot het te laat is. Ook dat is terug te vinden in een organisatieverandering: het is veel destructiever als mensen niet achter een verandering staan en dat verzwijgen, waarna vervolgens jarenlang stilletjes de organisatie(cultuur) vergiftigd wordt.
Dit kan zich uiten op een actieve manier (mensen die zich bewust verzetten) of op een passieve manier (mensen die niet meebewegen). De mensen die zich verzetten, geven iets om de verandering, maar streven iets anders na dan jij. Bij de mensen die niet meebewegen is vaak de betrokkenheid verdwenen. Het maakt ze niet meer uit of het de ‘nieuwe manier’ of de ‘oude manier’ is, ze zijn mentaal afgehaakt en tellen af tot het moment dat ze weg kunnen.
In beide gevallen is weerstand een enorm goed teken. Het geeft aan dat mensen nog betrokken zijn, én het geeft je de kans om te zorgen dat de verandering de juiste kant op gaat. Grijp die kans aan, ga met de mensen in gesprek, en luister. Voer niet het gesprek met de intentie de ander te overtuigen, of het gat in hun redenatie te vinden, voer het gesprek om het gat in je eigen redenatie te vinden.
Als de verandering geen weerstand oproept, zouden er eigenlijk alarmbellen af moeten gaan, want dat betekent óf schijnsupport waarbij mensen actief of passief tegenwerken, óf het is een teken dat je verandering eigenlijk geen impact heeft. Als je in feite niks aan het veranderen bent, ontstaan er ook geen redenen voor mensen om weerstand te voelen (behalve wat verandermoeheid die leidt tot passieve tegenwerking). In beide gevallen moet je serieus gaan heroverwegen waarom je eigenlijk aan het veranderen bent en welke verandering wél weerstand zou oproepen.
Dan kun je als een ‘organisatiedokter’ stoppen met drukken en luisteren naar degene met pijn.
