Organisaties vragen voortdurend om verandering. Medewerkers moeten anders samenwerken, nieuwe systemen gebruiken, of een andere werkwijze hanteren. Wanneer dat gedrag uitblijft, spreken we al snel van weerstand. We gaan ervan uit dat mensen de urgentie niet begrijpen of niet willen veranderen en besteden vervolgens veel tijd aan informeren, opleiden en motiveren. Maar wat wij als onwil zien, kan ook onvermogen zijn: niet omdat iemand de kennis of vaardigheden mist, maar omdat de werkomgeving het nieuwe gedrag nog nauwelijks mogelijk maakt.
Iemand kan gemotiveerd en competent zijn en toch terugvallen in het oude gedrag, omdat systemen, processen, werkdruk, management of collega’s het oude gedrag blijven ondersteunen. Management vraagt medewerkers bijvoorbeeld om klantvragen zorgvuldiger vast te leggen, terwijl ze nog steeds worden afgerekend op snelheid.
Dat kan machteloos voelen. Van veranderaars wordt verwacht dat zij beweging creëren, terwijl zij niet altijd het mandaat hebben om de omgeving aan te passen. Hoe breng je dan toch gedragsverandering op gang in een omgeving die nog niet mee is veranderd? In deze blog laten we zien hoe je omgevingsbelemmeringen herkent en wat je kunt doen wanneer je niet het mandaat hebt om ze direct weg te nemen.
Het COM-B model van gedragsverandering
Om te begrijpen waarom het gewenste gedrag uitblijft, helpt het om eerst te kijken naar wat gedrag beïnvloedt. Het COM-B model van Michie, Van Stralen en West (2011) biedt daarvoor een bruikbaar kader. Volgens het model wordt gedrag (de ‘B’ van ‘Behaviour’) bepaald door Capaciteit, Omgeving en Motivatie.
Oftewel: gedrag ontstaat uit het kunnen, het willen en de gelegenheid hebben.
Laten we het voorbeeld nemen van een medewerker die voortaan een nieuwe werkwijze moet gaan gebruiken voor het afhandelen van klantvragen. Volgens het COM-B model lukt dat alleen als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:
Capaciteit
Kan ik het? De medewerker weet hoe de nieuwe werkwijze werkt en heeft voldoende vaardigheden en zelfvertrouwen om deze toe te passen.
Motivatie
Wil ik het? De medewerker ziet het nut van de verandering en is gemotiveerd op de nieuwe werkwijze daadwerkelijk te gebruiken.
Omgeving
Ondersteunt mijn omgeving het? De systemen, processen, beschikbare tijd en het gedrag van collega’s en management creëren de mogelijkheid en de sociale norm om volgens de nieuwe werkwijze te werken.
Als één van deze factoren ontbreekt, dan wordt de kans kleiner dat het gewenste gedrag echt ontstaat en ook blijft bestaan.
De organisatorische paradox
In deze blog gaan we voornamelijk in op de omgeving. Want als je geen aandacht hebt voor de omgeving die het oude gedrag in stand houdt, dan zijn inspanningen om kennis, vaardigheden en motivatie te versterken niet genoeg om gedrag blijvend te veranderen. Precies daar ontstaat in organisaties een paradox: we vragen om nieuw gedrag, terwijl processen, systemen, afspraken en verwachtingen nog op het oude gedrag zijn ingericht.
Juist in veranderprojecten wordt die spanning zichtbaar. Bij Bvolve worden wij regelmatig gevraagd om een verandering binnen een bepaald project of organisatieonderdeel te begeleiden. Binnen die opdracht kunnen we veel beïnvloeden, maar niet altijd de bredere systemen, processen of keuzes waarvan het gewenste gedrag afhankelijk is.
Neem opnieuw het voorbeeld van de klantenservicemedewerker:
Een medewerker krijgt de opdracht om klantvragen voortaan zorgvuldiger vast te leggen in het systeem. Tegelijkertijd blijft het management sterk sturen op korte afhandeltijden. De medewerker weet dus wat de nieuwe werkwijze vraagt, maar merkt in de praktijk dat uitgebreid registreren ten koste gaat van de snelheid waarop hij wordt beoordeeld. De expliciete boodschap is: werk zorgvuldig. De impliciete verwachting blijft: werk vooral snel. Zo blijft de omgeving het oude gedrag stimuleren.
Ook binnen jouw werkomgeving zul je dit vast herkennen. Je krijgt een opdracht of doelstelling mee voor jezelf of je team. De uitvoering voelt echter haast onmogelijk omdat je vastzit aan een slecht ondersteunend systeem, een verouderd proces, conflicterende belangen en prioriteiten van management, beperkt beschikbare uren, onvoldoende ondersteuning van andere afdelingen, en noem zo maar op.
In een web van processen en werkwijzen die van elkaar afhankelijk zijn, kan je snel verstrikt raken en vertragen. Hoe zorg je dan toch voor beweging als je niet het mandaat hebt op die structurele belemmeringen direct op te lossen?
Hoe bepaal je waar de verandering vastloopt?
Voordat je een veranderaanpak opstelt, moet je eerst helder hebben welk gedrag je wilt veranderen en welke factoren dat gedrag helpen of belemmeren. Het COM-B-model helpt om die belemmeringen gericht in kaart te brengen.
1. Maak het gedrag concreet
Niet: “medewerkers moeten klantvragen zorgvuldiger afhandelen.”
Wel: “medewerkers leggen iedere klantvraag direct en volledig vast in het nieuwe systeem.”
Abstracte begrippen maken het bijna onmogelijk om te bepalen welke omgevingsfactoren helpen of hinderen.
2. Onderzoek waar het gedrag vastloopt (a.d.h.v. het COM-B model)
Stel vragen als:
- Weet en kan de medewerker wat er wordt verwacht?
- Wil de medewerker het nieuwe gedrag ook vertonen en ziet diegene het nut ervan?
- Is er tijdens het werk daadwerkelijk gelegenheid om het te doen?
- Wat gebeurt er als iemand het nieuwe gedrag laat zien?
- Welk oud gedrag wordt nog steeds gemakkelijker of aantrekkelijker gemaakt?
3. Kies een passende reactie op de belemmering
Bepaal per belemmering in hoeverre je invloed hebt: kan ik deze zelf beïnvloeden, moet ik hem agenderen, of moet ik er voorlopig omheen werken?
Vooral die laatste twee situaties zijn interessant. Wat doe je als je de structurele oplossing niet zelf kunt realiseren?
Wat kun je doen als je niet overal invloed op hebt?
Heb je geen mandaat om de belemmering direct weg te nemen, dan kun je vaak wel binnen je eigen invloedssfeer beweging creëren. Daarbij geldt dat een tijdelijke, lokale oplossing je vooruithelpt, maar geen structurele verandering vervangt. Anders heerst er het risico dat de organisatie belandt in een mengelmoes van ad-hoc-oplossingen en niet-afgestemde werkwijzen.
1. Klein beginnen
Test de tussentijdse verandering eerst op kleine schaal. Een pilot geeft ruimte om te experimenteren zonder al te veel verwachtingen. Het is daarom makkelijker om stakeholders erin mee te krijgen, omdat de verandering nog als experiment wordt gezien.
2. Frictie verminderen
Als je de belemmering niet zelf kan wegnemen, verminder dan de frictie eromheen. Zo kan je binnen je eigen invloedsfeer het gewenste gedrag stimuleren. Denk hierbij aan een checklist, een vast (overleg)moment inplannen, tijd om te oefenen of ondersteuning van een collega.
3. Je team beschermen
Kun je andere afdelingen niet veranderen, zorg dan binnen je eigen team voor duidelijkheid en rugdekking, zodat het gewenste gedrag expliciet wordt gesteund. Spreek bijvoorbeeld af dat klantvragen via de nieuwe werkwijze worden opgepakt, ook als andere teams nog anders werken. Ontstaat daar spanning over, dan neem jij als veranderaar dat gesprek op je.
4. Structureel agenderen
Tijdelijke oplossingen helpen je vooruit, maar lossen structurele belemmeringen niet op. Gebruik pilots en lokale oplossingen daarom ook om zichtbaar te maken wat hogerop moet veranderen. Ze leveren concrete ervaringen, knelpunten en resultaten op waarmee je het gesprek met beslissers beter kunt voeren.
Maak daarbij concreet:
- Welk gedrag gewenst is
- Welke omgevingsfactor dat belemmert
- Wat daarvan het effect is
- Welke beslissing of aanpassing nodig is
Veranderen binnen de ruimte die er wel is
Gedragsverandering vraagt dus meer dan mensen informeren, opleiden en motiveren. Soms zit de grootste belemmering niet bij de medewerker, maar in de omgeving waarin die moet veranderen. Je kunt die omgeving niet altijd direct aanpassen, maar je kunt wel onderzoeken waar het gedrag vastloopt, beweging creëren binnen je eigen invloed en structurele knelpunten zichtbaar maken. Wacht daarom niet tot de hele organisatie klaar is voor de verandering, maar kijk waar je vandaag al beweging kunt creëren, zonder uit het oog te verliezen wat er morgen structureel moet veranderen.
Bron:
Michie, S., van Stralen, M.M., West, R. (2011). The Behaviour Change Wheel: A New Method for Characterising and Designing Behaviour Change Interventions. Implement Science, 6(1), Article 42. doi: 10.1186/1748-5908-6-42.
