Tegenwoordig kan en móet het altijd beter: de kostenefficiëntie, klanttevredenheid, medewerker tevredenheid, en ga zo maar door. Een manier om verbeteringen binnen de organisatie teweeg te brengen, is door de focus op het vastleggen, verbeteren en managen van processen te leggen.
Veel organisatorische doelen kunnen (deels) bereikt worden door naar de processen binnen je organisatie te kijken. Business Process Management (BPM) is de expertise om dit op een gestructureerde en met bewezen technieken te doen. Dit is enerzijds door te kijken naar de processen en deze ‘te managen’; en anderzijds door te kijken naar de mogelijkheid van een organisatie om BPM te bedrijven, de zogenoemde BPM capability.
Door middel van BPM kan een organisatie sturen op waar klantwaarde gegenereerd wordt, maar ook zicht krijgen op waar het verloren gaat. Tegelijkertijd zorgt volwassenheid op BPM voor stabiele processen met een consistent resultaat, zodat klanten en medewerkers weten waar ze aan toe zijn. BPM helpt ook bij het vaststellen van de juiste interventies, op het juiste moment op de juiste plaats. Zodat de kwaliteit binnen het proces (doelstellingen, consistentie, klantwaarde, etc.) geborgd is.
Door de meerwaarde die BPM kan bieden worden vaak BPM-projecten gestart; de zogenaamde ‘procesbril’ wordt opgezet. Deze projecten beginnen we met goede moed, maar helaas vinden veel BPM-projecten geen succesvolle afronding. Waarom faalt een BPM-project? Veel voorkomende redenen zijn: waan van de dag, weerstand tegen verandering en technologische afleidingen.
Waan van de dag
Hoeveel projecten worden opgestart omdat ze op dat moment heel belangrijk zijn vanwege ontwikkelingen in de politiek of visie vanuit hoger management? En hoeveel daarvan komen uiteindelijk nooit tot een goed einde omdat voor het afronden van die projecten de focus alweer is verlegd naar andere projecten die op dat moment heel belangrijk zijn? Het kan zijn dat de waan van de dag de overhand heeft. Organisaties laten zich meeslepen door de actuele gebeurtenissen en de onmiddellijke behoeften van het moment, zonder veel aandacht te besteden aan langdurige of structurele problemen. Men wordt geleid door dagelijkse drukte, urgente taken en ad-hoc verzoeken die voortdurend de aandacht opeisen. Het zijn de taken en gebeurtenissen, spoedvergaderingen en last-minute deadlines die onmiddellijke actie vereisen en vaak een gevoel van urgentie met zich meebrengen. BPM gaat net zoals vele dingen in de organisatie mee op de ‘golven van waanzin’ in de organisatie, wat leidt tot het falen van het BPM-project.
Bovendien wordt soms het in kaart brengen van processen, een klein onderdeel van BPM, gezien als ‘het halen van een vinkje’ in plaats van een onderdeel van een integrale visie op digitale transformatie. Na een kort traject gaat men weer door met de dagelijkse bezigheden, in plaats van alle vruchten te plukken die er te plukken vallen.
Weerstand tegen verandering
Een BPM-traject leidt bijna altijd tot een verandering in de organisatie. Een standaard reactie van medewerkers op verandering is weerstand. Bestuurlijk draagvlak is nodig, echter hebben de mensen aan de top vaak niet scherp wat er precies op de werkvloer gebeurt en dus ook niet wat er nodig is. Hierdoor worden veel BPM-initiatieven op de werkvloer gestart, alleen zijn veel organisaties er niet op ingericht om bottom-up te werken, waardoor deze trajecten toch stranden.
Technologische afleidingen
Word jij ook platgegooid met AI, RPA, Low-code/no-code zonder te horen welke concrete problemen dit oplost of welke klantwaarde dit met zich meebrengt? Organisaties staren zich blind op de verkeerde dingen, met een te grote focus op technologie in plaats van echte klantwaarde toevoegen. Organisaties zijn vooral erg gefocust op het begrijpen en beheersen van nieuwe technologie in de bestaande context, in plaats van te kijken welke waarde bepaalde technologie kan hebben voor de toekomst van de organisatie, en hoe het bijdraagt in het ecosysteem waar de organisatie zich in bevindt.
BPM-projecten zijn dus vaak het slachtoffer van de waan van de dag, waardoor niet het volledig potentieel van BPM wordt benut. De projecten worden niet ondersteund door een visie vanuit het management, krijgen weinig tot geen aandacht, waardoor er ook niet genoeg aandacht is voor de weerstand tegen veranderingen. Daarnaast ligt de focus vaak niet op het toevoegen van klantwaarde, maar laat men zich afleiden door het toepassen van technologische ontwikkelingen op de oude, ‘slechte’ situatie. Hoe gaan we ervoor zorgen dat de meerwaarde die BPM biedt, ook daadwerkelijk tot bloei komt in de organisatie? In de komende blogreeks nemen we je mee in hoe je de digitale transformatie met BPM succesvol kunt doorlopen en welke andere expertises randvoorwaardelijk zijn voor dit succes.
