De wereld van Business Process Management (BPM) heeft door de jaren heen verschillende transformaties doorgemaakt. Waar BPM ooit in golven van technologische innovatie en veranderende methodieken werd benaderd, zien we nu een beweging richting samenwerking in netwerken, continue verbetering en adaptiviteit. De opkomst van AI en datagedreven werken versnelt deze ontwikkeling, waardoor processen steeds slimmer en flexibeler worden. Maar wat betekent dit voor organisaties? En welke impact heeft deze verschuiving op management en besturing?
De evolutie van BPM
BPM heeft in de afgelopen decennia verschillende fasen doorgemaakt. Ooit werd het gekenmerkt door radicale veranderingen zoals business process redesign/ re-engineering, waarbij technologie werd ingezet als breker om bestaande processen volledig te herontwerpen. Met de 
derde golf verschoof de focus naar evenwichtige veranderaanpakken, waarbij technologie een enabler werd en bestaande processen werden geoptimaliseerd in plaats van afgebroken.
De opkomst van AI en machine learning leidt nieuw tijdperk in. BPM wordt niet langer gezien als een golf van verandering, maar als een continue flow van optimalisatie. Oplossingen zoals emergent BPM en augmented BPM zorgen ervoor dat processen zich aanpassen aan veranderende omstandigheden en real-time data benutten voor voortdurende verbetering. Dit maakt het mogelijk om niet alleen efficiëntie te verhogen, maar ook beter in te spelen op de dynamische eisen van klanten en regelgeving.
Wendbaarheid en de rol van processen
De hedendaagse zakelijke omgeving vraagt om flexibiliteit. Organisaties moeten in staat zijn om snel te reageren op disrupties zoals geopolitieke verschuivingen, economische schokken of pandemieën. Dit vraagt om procesinrichting die niet langer statisch is, maar modulair en aanpasbaar.
Een aantal belangrijke trends bepalen de toekomst van procesmanagement:
- Complexe administratieve processen vragen om betere data-integriteit en transparantie.
- De opkomst van AI en automatisering vergemakkelijkt de integratie van systemen en vermindert administratieve lasten.
- Netwerkorganisaties en ketensamenwerkingen vereisen flexibele procesintegratie.
- De rol van data wordt steeds belangrijker, zowel in besluitvorming als in procesoptimalisatie.
In deze context wordt technologie een facilitator van procesverbetering. Banken gebruiken bijvoorbeeld augmented BPM om fraude op te sporen en klantwaarde te verhogen, terwijl in de gezondheidszorg AI wordt ingezet om patiëntstromen efficiënter te monitoren dan wel administratieve lasten te verminderen.
Procesbesturing en nieuwe rollen
De manier waarop organisaties processen aansturen, verandert mee met deze ontwikkelingen. Waar BPM ooit draaide om het organiseren van verantwoordelijkheid voor de waardestroom, het bedrijfsproces, zien we nu een groeiende behoeftes samenwerking, flexibiliteit en continue verbetering. Dit heeft ook gevolgen voor de traditionele rollen binnen procesmanagement.
Het proceslandschap in ingewikkelder geworden doordat organisaties groot en klein verbonden zijn in netwerken. Het bedrijf is niet meer integraal verantwoordelijk voor een end-to-end proces maar het netwerk als geheel levert waarde voor de afnemer. Of het nu gaat om een consumentenproduct, een dienst of bijvoorbeeld een zorgvraag. De verschuiving zien we terugkomen in de benaming van rollen: proces- en ketenmanagers worden regisseurs. Of krijgen een rol voor de hele waardenstroom De procesmanagers van weleer worden procesfacilitatoren of procescoaches.
Deze rollen hebben een bredere scope: ze moeten niet alleen de operationele efficiëntie bewaken, maar ook inspelen op strategische vraagstukken en technologische ontwikkelingen. Netwerkorganisaties vragen daarnaast om een nieuwe verdeling van verantwoordelijkheden, waarbij samenwerking tussen organisaties en ketenpartners essentieel wordt.
Nieuwe besturing en rollen | ||
Traditionele rollen | Nieuwe rollen | |
•Xxx-Manager: •Integraal manager van een domein of afdeling | •Value Stream Manager / End-to-End Process Owner: •Verantwoordelijk voor de volledige waardestroom in plaats van afzonderlijke processen. | |
•Proceseigenaar: •Verantwoordelijk voor een end-to end bedrijfsproces | •Procesfacilitator / Procescoach: •Ondersteunt teams bij het zelfsturend werken en faciliteert iteratieve verbeteringen. | |
•Procesmanager: •Verantwoordelijk voor een werkproces | •Data Steward / Process Intelligence Manager: •Zorgt voor de kwaliteit, integriteit en bruikbaarheid van data binnen processen en vertaalt data-inzichten naar concrete procesverbeteringen. | |
•Epic Owner: •verantwoordelijk voor een groot, strategisch initiatief (een “epic”) dat vaak meerdere sprints en teams omvat. | ||
•Product Owner: •verantwoordelijk voor het beheren van de product backlog en het prioriteren van de te ontwikkelen features. | •Digital Process Architect / Agile Process Champion: •Combineert kennis van technologie en procesontwerp, stimuleert de integratie van AI en andere digitale hulpmiddelen in de procesomgeving en draagt zorg voor een toekomstbestendige architectuur. | |
•Scrum Master: •De Scrum Master faciliteert het scrumproces, zorgt voor de naleving van agile principes en helpt het team obstakels te overwinnen. | ||
De snelheid waarmee organisaties moeten inspelen op veranderingen waardoor processen ‘emergent’ zijn of er zoveel procesintelligentie nodig is om snel te kunnen bij sturen – de ontwikkeling van slimme processen, vragen ook een datagedreven blik op processen: de data steward of proces intelligence manager zijn rollen die daarbij nodig zijn. En waar is dan de traditionele procesarchitect. Deze verdient de toevoeging van digitale. De digitale procesarchitect moet zich een agile expert tonen die nieuwe slimme technologie inzet om processen adaptief en aanpasbaar te maken.
Conclusie: drie kernverschuivingen in BPM
De toekomst van BPM wordt niet langer gedreven door disruptieve golven van verandering, maar door een continue stroom van verbetering en adaptiviteit. Drie belangrijke verschuivingen spelen hierin een rol:
- Van golf naar flow: BPM evolueert van disruptieve verandering naar continue verbetering, waarbij AI en data de snelheid van aanpassing verhogen.
- Technologie als enabler, niet als breker: Wendbare processen vragen om modulariteit en slimme integratie in plaats van rigide structuren.
- Nieuwe technologie, nieuwe rollen: Traditionele procesfuncties moeten worden herijkt om waarde te creëren in een dynamische organisatie.
De uitdaging voor organisaties ligt in het vinden van een balans tussen flexibiliteit en controle. De toekomst van BPM ligt niet in statische modellen, maar in een vloeiende, adaptieve aanpak die zich aanpast aan de dynamiek van de moderne bedrijfsomgeving.