Implementeren betekent veranderen. Dit kunnen kleine aanpassingen in processen zijn tot grote wijzigingen in de organisatiestructuur. De verandering is vaak tot in detail uitgedacht. Toch ontstaat in het implementatietraject vroeg of laat dezelfde vraag: waarom landt dit niet zoals verwacht?
Interventies volgen vaak reactief en intuïtief: extra communicatie, aanvullende trainingen of meer begeleiding. Goed bedoeld, maar zelden met het gewenste effect. Tegelijkertijd neemt de druk op succesvolle implementatie toe. Veranderingen volgen elkaar sneller op, medewerkers worden vaker geraakt en organisaties moeten steeds beter inzichtelijk maken wat de voortgang en impact is.
Daarmee is implementatie te belangrijk om alleen op gevoel te sturen. Wie duurzaam resultaat wil, moet begrijpen waar de knelpunten écht liggen. Maar hoe krijg je dat scherp?
Implementatie als continu proces
Om implementatie goed te kunnen sturen, moet eerst helder zijn wat het wel (en vooral niet) is. Het is geen sluitstuk na ontwerp en ook geen losse projectfase. Implementatie is juist een continu proces dat al vanaf de start van een verandertraject vorm moet krijgen in de interactie tussen de mensen, de organisatie en de context.
Duurzame implementatie betekent dat de randvoorwaarden voor gebruik en adoptie al vóór de daadwerkelijke uitrol op orde zijn. Wie dit proces goed wil managen, moet inzicht krijgen in drie samenhangende aspecten:
- De mensen: waar staan zij ten opzichte van de verandering?
- De organisatie: faciliteert de organisatie de mensen, en is zij daartoe in staat?
- De context: sluit de verandering aan op de bredere organisatorische, maatschappelijke en technische context?
Zonder dit onderscheid worden oorzaak en gevolg al snel door elkaar gehaald. Wat gezien wordt als weerstand of een gebrek aan motivatie, blijkt in werkelijkheid voort te komen uit onvoldoende ondersteuning. Wat wordt toegeschreven aan gebrekkige uitvoering, is eigenlijk een gevolg van beperkende randvoorwaarden (zoals wet- en regelgeving, beschikbare middelen of technische afhankelijkheden) die niet goed in zicht waren.
Daarmee vormt inzicht dé sleutel tot gerichte actie.
Het ADKAR-model
Om deze drie dimensies concreter te maken, helpt een helder raamwerk. Het ADKAR-model kan hierbij gebruikt worden als kapstok om inzichtelijk te maken wat nodig is om veranderingen te laten landen, zowel bij de medewerkers als binnen de organisatie. Elke letter staat hierbij voor een cruciale randvoorwaarde voor duurzame implementatie. De eerste drie letters richten zich op de veranderbereidheid, de laatste twee op het vermogen van de organisatie.
Bereidheid = De mensen
De eerste drie letters richten zich op de mensen die met de verandering gaan werken:
- Awareness (Bewustzijn): begrijpen ze wat er verandert en waarom?
- Desire (Behoefte): zijn ze bereid hieraan mee te werken?
- Knowledge (Kennis): weten ze wat er verandert en hoe ze ermee werken?
Zonder draagvlak bij de mensen komt een implementatie vaak lastig tot niet van de grond. Verandering zonder bereidheid kan leiden tot lage adoptie, fouten in uitvoering of zelfs actieve weerstand. Er zit bovendien een duidelijke volgorde in deze dimensies: behoefte ontstaat meestal pas als de “waarom” duidelijk is, en kennis opdoen gebeurt makkelijker wanneer er motivatie is om ermee aan de slag te gaan.
Vermogen = De organisatie
De laatste twee letters zeggen juist iets over het vermogen van de organisatie om medewerkers te faciliteren:
- Ability (Vermogen):kunnen medewerkers de verandering daadwerkelijk toepassen in hun dagelijkse praktijk?
- Reinforcement (Borging): wordt de nieuwe werkwijze ook op de lange termijn ondersteund, geborgd en gestimuleerd?
Zelfs een gemotiveerde medewerker kan een nieuwe manier van werken niet langdurig volhouden als de organisatie haar niet faciliteert. Denk aan leiderschap, cultuur, processen, systemen en beschikbare middelen en capaciteit. Zonder deze randvoorwaarden is verandering kwetsbaar en tijdelijk.
Van model naar inzicht
Door ADKAR meetbaar te maken, ontstaat een objectief beeld van de huidige implementatiestatus. Dit is geen kwaliteitsbeoordeling van de verandering, maar een vertrekpunt: waar staan we en waar is ondersteuning nodig?
Het meetbaar maken kan pragmatisch worden ingericht. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een Excel-vragenlijst met een aantal stellingen per ADKAR-dimensie. Splits deze uit per product (sub-verandering) en per doelgroep. Een IT-expert zal immers anders tegen een verandering aankijken dan een inhoudsdeskundige. Door deze differentiatie ontstaat inzicht op meerdere niveaus: van detail tot organisatiebreed, en van individuele bereidheid tot het vermogen van de organisatie om te veranderen.
Om deze inzichten ook bruikbaar te maken voor projectleiders en programmamanagers, is visualisatie essentieel. Een dashboard (bijvoorbeeld Excel in combinatie met op Power BI) maakt in één oogopslag zichtbaar:
- Sterke punten en aandachtspunten
- Verschillen tussen doelgroepen
- Voortgang in de tijd (bij herhaalde metingen)
Hiermee wordt implementatie niet alleen inzichtelijk, maar ook bestuurbaar. Besluitvorming verschuift van onderbuikgevoel naar gedeeld, feitelijk vertrekpunt.
Van inzicht naar actie
Meten is van grote waarde. Het maakt patronen zichtbaar, creëert een gedeeld vertrekpunt en helpt besluitvorming objectiever te maken. Maar cijfers alleen vertellen nooit het hele verhaal. Een lage score op Desire kan bijvoorbeeld betekenen dat een doelgroep nog onvoldoende is betrokken bij de verandering, maar kan ook wijzen op actieve weerstand. Dat verschil is cruciaal en vraagt om een totaal andere aanpak: van informeren en activeren tot luisteren, bijsturen of, waar nodig, escaleren.
Hier komt het derde aspect weer terug: de context. Scores laten zien wat er speelt, maar niet waarom. Zonder contextuele duiding van de scores bestaat het risico dat interventies zich richten op symptomen in plaats van oorzaken.
Gerichte implementatie vraagt daarom om een volgende stap: vertaling. Wat betekent deze score nu eigenlijk? Welke randvoorwaarden ontbreken? Kan ik doelgroepen bij elkaar zetten, zodat ze van elkaar kunnen leren? Wanneer en hoe kan dit worden uitgevoerd?
Dit leidt tot een implementatieplan. Niet generieke interventies voor iedereen, maar gerichte acties per doelgroep, expliciet gekoppeld aan de ADKAR-dimensies die versterking vragen (of juist hoge scores die onderhouden moeten worden). Per interventie is helder:
- Wat het doel is
- Wie verantwoordelijk is
- En hoe voortgang wordt gemeten
Door deze cyclus van meten, duiden en aanpakken regelmatig te herhalen (0-, 1- tot n-meting) wordt implementatie een iteratief en lerend proces. Zo wordt implementatie niet alleen inzichtelijk, maar daadwerkelijk duurzaam en bestuurbaar.
Het implementatietraject eindigt echter niet bij adoptie. Wie de verandering écht duurzaam wil verankeren, merkt dat borging verder reikt dan de implementatiefase en de eerste uitrol. Zeker in ketens waar meerdere organisaties werken met gezamenlijke afspraken, definities of standaarden, ontstaat na implementatie een nieuwe vraag: hoe zorgen we dat wat we hebben ingericht ook blijft werken, meebeweegt en consistent wordt toegepast? Daarmee verschuift de opgave van implementeren naar beheren. Hoe die stap eruitziet, en waarom dit in de praktijk vaak complexer blijkt dan gedacht, lees je in onze volgende blog: Landelijk beheer: de ontbrekende schakel in duurzame standaardisatie van overheidsdata [link].
Bij Bvolve begeleiden wij organisaties bij implementatie- en verandertrajecten. Vanuit een integrale aanpak (veranderkunde, procesmanagement, architectuur en data) helpen wij om inzicht te creëren én om dit om te zetten naar gerichte interventies. Implementatie is pas duurzaam als de verandering echt zichtbaar is in het dagelijks werk.
Robbert Schmeetz
