In Mickey 17, de laatste film van Bong Joon-ho, draait alles om vervangbaarheid. De protagonist, een expendable kloon, wordt telkens opnieuw ingezet, waarbij zijn vorige versie verdwijnt. Een treffende metafoor voor kennis in organisaties: kennis wordt vastgelegd, maar niet altijd overgedragen of hergebruikt. Net zoals Mickey’s herinneringen telkens opnieuw moeten worden opgebouwd, zijn organisaties constant bezig met het reconstrueren van wat al bekend was. Hoe kunnen we kennis dan niet alleen bewaren, maar ook écht laten leven?
Ruim een jaar geleden werd ik gevraagd een organisatie te helpen hun kennishuishouding te professionaliseren. Zoals veel bedrijven worstelen zij met de gevolgen van personeelsverloop, vergrijzing en een steeds veranderend netwerk van interne en externe medewerkers. De kennis verspreidt zich over verschillende digitale platforms, Teams, OneDrive, e-mailbijlagen en samenwerkomgevingen. Mensen willen een bron van de waarheid maar vinden een bronnenstelsel.
Net zoals veel medewerkers door de bomen het bos niet meer zien van de op verschillende plaatsen opgeslagen documenten met een niet altijd duidelijke status van het document. We grijpen terug op structuur, op metadatering, op versiebeheer en vatten dat als we het een modern jasje willen geven in een playbook, de spelregels voor holocratische organisaties. Of we geven het een wat blauwer jasje met een werk- of kennismanifest, waarin we afspraken voor kennisdeling onderbrengen.
Toch heeft de organisatie alles in huis: er zijn kennissessies, agile werkwijzen, experimenten met AI en geformaliseerde kwaliteitsprocessen.
Maar de vraag blijft: waarom ervaren mensen kennisdeling als een uitdaging?
Kennis: tastbaar én abstract
Kennis is zowel tastbaar concreet als bijna metafysisch abstract. Het is sterk verbonden aan mensen die kenniswerk doen, vaak met een scala aan digitale middelen. Maar kennis is niet losgezongen van de praktijk: het krijgt pas waarde in de toepassing. De timmerman en de loodgieter passen hun kennis toe in het werk, weten welk gereedschap te gebruiken en onder welke omstandigheden.
De klassieke (DIKW) piramide -van Data (betekenisloos) naar Informatie (reductie van onzekerheid), naar Kennis (het kunnen toepassen), tot Wijsheid (het leren over het kunnen toepassen) – maakt duidelijk dat kennis een dynamisch proces is. Het is niet wat er gepubliceerd of vastgelegd wordt, maar wat in de context van het werk waarde krijgt.
Kennis zit in alle vormen van werk, ongeacht of het praktisch of informatiegericht is. Praktisch werk kent misschien een grotere impliciete kennisbasis, terwijl informatiegericht werk vaak draait om het verrijken en combineren van kennis. In beide gevallen is kennis niet statisch, maar een voortdurend proces van leren en toepassen.
De misvatting van kennisdeling
Kennisdelen voelt als losgezongen van het werk. Mensen roepen dat de organisatie meer aan kennisdelen moet doen en gaan voorbij aan dat in het werk vaak al veel aan kennisdelen wordt gedaan. In overleggen, in de uitvoering van het werk, in formele en informele ontmoetingen. Maar het voelt voor mensen pas als kennisdelen als het een label heeft: we organiseren een kennissessie, we ruimen een deel van de meeting hiervoor in. Veel van de kennismanagementprojecten versterken dat effect. Tegelijk zijn het kleine interventies die duidelijk bijdragen aan kennisontwikkeling. Het helder benoemen van wat er is geleerd, een goede practice vaststellen en die evaluatie wel een keer doen om zo het gezamenlijk leren te bevorderen.
De illusie van definitieve kennis
Het ‘documentdenken’ lijkt vooralsnog genetisch gecodeerd in veel van wat we kenniswerk noemen. We leveren een advies, een memo, een rapport en een artikel. Een finaal product dat zowel geschreven tekst als (audio) visueel kan zijn: digitaal tastbaar en voelbaar. Het voelt ook fijn als we definitief en 1.0 aan een product kunnen verbinden. Veel van onze ondersteunende middelen zijn daarop nog ingericht: we brengen het onder in kanalen of in mappen met als ideaal ook nog een goede toevoeging van metadata.
Veel organisaties werken nog steeds met het idee van de ‘definitieve versie’. Maar in de praktijk beseffen we te vaak dat de 1.0 een moment in de tijd markeert. Kennis is nooit af. Een document met versie 1.0 wordt al snel 1.1 of 1.2.1. De realiteit is dat kennisontwikkeling continu doorgaat en zich steeds minder laat vangen in eindproducten. Tools en methodieken helpen, maar de praktijk vraagt vooral om een flexibele mindset.
Kenniswerk laat zich niet managen
Peter Drucker stelde al dat kenniswerkers niet te managen zijn. Matthieu Weggeman onderstreepte dit in Het managen van professionals – niet doen. Kenniswerkers hebben autonomie nodig om tot een goed resultaat te komen. Vrijheid om gegeven de vraag de beste methode te kiezen om tot een goed resultaat te komen, alleen dan wel in teamverband. In een organisatie waarin resultaten veelal in samenwerking tot stand komen vraagt professionele autonomie ook professionele discipline. Afspraken over waar informatie wordt opgeslagen en hoe deze wordt geordend zijn essentieel, zonder dat ze verstikkend werken.
De onzichtbare weerstand bij leidinggevenden
Veel leidinggevenden ervaren een ongemakkelijke paradox in het managen van kenniswerkers. Ze begrijpen dat kenniswerk autonomie en creativiteit vereist, maar tegelijkertijd voelen ze de behoefte om te sturen, bij te sturen en controle te behouden. Dit leidt tot een impliciete weerstand: ze vragen om concretisering en structuren, maar worstelen zelf met het concretiseren van hun eigen rol in een vitale kennishuishouding.
De klassieke managementknoppen -planningen, targets en procesoptimalisatie – werken niet bij kenniswerkers zoals ze dat doen bij routinematig werk. Kennis laat zich niet standaardiseren en effectiviteit is lastig te meten in afgevinkte deliverables. Dit leidt vaak tot een handelingsonbekwaamheid: welke interventies werken wél? Hoe creëer je een omgeving waarin kenniswerkers optimaal functioneren zonder hen te verstikken met structuren die contraproductief zijn?
In plaats van directief sturen, draait het om het creëren van de juiste condities: het stimuleren van kennisdeling, het faciliteren van reflectiemomenten en het bieden van ruimte voor experiment en innovatie. Dit vraagt een andere mindset, van controle naar vertrouwen, van output naar impact.
De kenniswerker centraal: Persoonlijk Kennismanagement en AI
Veel werk is informatie-intensief en kan worden gekwalificeerd als kenniswerk. Kennismanagement is daarmee een integraal onderdeel geworden van ‘gewoon’ management. De laatste jaren groeit de aandacht voor Persoonlijk Kennismanagement (PKM), een concept dat Martijn Aslander treffend omschrijft als het ontwikkelen van een extern persoonlijk geheugen dat helpt om inzichten om te zetten in nieuwe ideeën. Methoden als PARA en Zettelkasten bieden structuur, maar vragen tegelijkertijd een hoge mate van discipline. Effectief, maar niet voor iedereen weggelegd.
AI speelt hierin een steeds grotere rol. Ethan Mollick’s Co-Intelligence laat zien hoe de moderne kenniswerker met AI omgaat. Ook ik werk inmiddels anders dan twee jaar geleden. Mijn digitale AI-compaan ondersteunt bij het structureren van bevindingen, ontwikkelen van testen en scans, en maken van visualisaties. Met betere prompts wordt AI een volwaardige samenwerkingspartner, die ruimte schept voor het moeilijkere denk- en zeker ook doewerk.
Toch blijft een kritische houding noodzakelijk. AI kan informatie ordenen, maar zonder menselijke inhoudelijke kennis blijft de assistentie oppervlakkig. In ongestructureerde contexten kan AI zelfs gaan fabuleren. Alleen wie begrijpt hoe AI werkt en hoe je het effectief inzet, kan de technologie écht tot waarde brengen.
De hoofdpunten
- Kennisdeling gebeurt al in het werk– Het hoeft niet altijd een aparte activiteit te zijn. Kleine, bewuste interventies maken een groot verschil.
- Kennis is nooit af– Het idee van een definitieve versie is achterhaald. Kennis leeft en evolueert.
- Autonomie vereist discipline– Vrijheid in kenniswerk betekent niet dat alles vrijblijvend is. Heldere afspraken en structuren zijn noodzakelijk voor een effectieve kennishuishouding.
- Kennisdeling vraagt aandacht en verantwoordelijkheid– Leidinggevenden spelen hierin een cruciale rol. Door kennisdeling te stimuleren, een open leercultuur te bevorderen en het goede voorbeeld te geven, kunnen zij de basis leggen voor een duurzame kennishuishouding.
De uitdaging is niet om kennis vast te leggen, maar om het te laten floreren. Net als Mickey in Mickey 17, moeten we blijven zoeken naar manieren om voort te bouwen op wat er al was, in plaats van telkens opnieuw te beginnen.